绩效管理中直线管理者的角色
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发布日期：2015-12-17
绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。多年来人力资源部在不断的调整绩效考核的方式、内容，以使考核工作更加完善、更具合理性，同时我们也需要直线管理者能很好的认识自己在绩效管理中所扮演的角色。
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对协会的工作目标负责，向下对下属员工的工作绩效提高负责。直线管理者需要扮演多种角色来达成整个机构或部门的目标工作。
一、管理者是员工绩效的合作伙伴
从根本上来讲，在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。在这个前提下，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同的基础上，对协会的年度工作目标进行分解，结合员工的岗位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。
管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。可能开始有一点麻烦，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。
二、管理者是员工绩效的辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，绩效沟通是至关重要的。员工难免在过程中遇到困难挫折。另外，由于岗位变动或者政策变化，员工需要不断调整绩效目标。所有的这些都需要管理者与员工共同完成，由管理者帮助员工改进工作，提高能力水平。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时予以指出，以提醒员工进行改正和调整。这个时候，管理者不管不问的最终结果只能是害了员工，对员工绩效的提高和职业生涯的发展也无益。业绩的辅导贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，但习惯成自然。一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，作为一个管理者应该坚持承担员工绩效辅导员的角色。
三、管理者是员工绩效的记录员
绩效考核需要一个良好的数据基础。员工会与管理者在考核结果上发生争吵，这是管理者比较头疼的事情，缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最主要原因所在。为了避免这种情况的出现，管理者有必要花点时间认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，以事实为依据，公平公正。
四、管理者是员工绩效的公证员
绩效管理的一个较为重要的环节就是绩效考核。绩效考核反映了员工的绩效表现，也是员工薪酬、培训的重要依据。管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样在设定绩效目标、日常的沟通、管理者所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
五、管理者是员工绩效的医生
绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善协会的绩效，因此，绩效考核的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线管理者还要做一个重要的工作，就是与员工做绩效面谈，将绩效考核结果通知员工，与员工进行绩效沟通，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断。
所以，作为绩效管理中坚力量的直线管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变，一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高能力，提升绩效水平；另一个就是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。当直线管理者演好了“绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和医生”这五个角色了，那么，绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到直线管理者的手中了，绩效管理也就可以真正地在管理中发挥作用，成为实现战略目标的助推器！ （人力资源部 陈宁供稿）
