专业化为主体的互保队伍建设之我见
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发布日期：2010-07-12
协会第二次会员代表大会在提出努力实现第二次创业时指出：“如何加强队伍建设，全面提高队伍素质，打造一支思想好、业务精、作风硬的以专业化为主体的互保队伍，是摆在新一届理事会面前一项十分重要而又紧迫的任务。”这一任务揭示了协会性质和队伍建设在互保事业可持续发展中的地位与作用，为了贯彻落实大会精神，实现协会提出的这一目标任务，笔者通过对当前互保队伍建设基本状况的深层次分析，并就此和大家共同进行探讨。
一、当前互保队伍建设的基本状况
1、机构状况：协会目前有4个工作部门，1个服务中心，22个办事处，其中设在市一级的办事处3个、县区一级的办事处19个；沿海市县的办事处18个，淡水县市的办事处4个。
2、队伍状况：据2008年底统计，全省共有互保工作人员194名，其中专职58名，兼职136名（基本为渔政、船检、执法部门人员）。专职工作人员主要集中在本部和服务中心共33人，占专职人员总数的57%；办事处专职人员25名，占专职总数的43%，平均每个办事处仅2人。互保人员中，属于系统内在编管理（含合同制管理人员）占90.3%，编外临时工管理占9.7%。
3、培训状况：通常情况协会每年举办互保人员短期业务培训班1至2期，每期3天左右，主要以业务人员与实务培训为主；近年由于综合业务系统的开发应用，培训班增加，互保人员基本都参加了操作技能培训，这主要是技能的应急培训。
4、工资福利待遇：目前协会本部和台州服务中心社会招聘人员的工资福利待遇，参照事业单位的标准执行，已经基本纳入了规范化管理，兼职互保人员的工资福利仍由原单位发放，但各办事处社会招聘人员基本都是按照临时工来管理，每月的工资福利标准大约800至1000元左右，年收入不足2万元，有的单位甚至于还没有为他们缴纳社会保险。
二、当前互保队伍建设存在的主要问题及原因
2007年7月、10月，监事会主席陈列和理事长刘向东先后分别组织对互保队伍建设进行了一次调研，调研报告列举了队伍建设存在着五个方面的问题：一是互保人员数量不足，业务发展和人员配置不协调；二是调动频繁，队伍不稳定；三是专职少兼职多，整体素质不够高；四是激励机制不健全，竞岗竞争意识不够强；五是互保队伍建设机制和体制特殊性之间的关系不是很协调。
从报告列举的五个方面的现象来看，我们不难发现它既是问题也是原因，但最根本的原因主要还是表现在以下三个方面：
1、互保业务发展需求与协会体制特殊性间的矛盾??机制不到位。按照协会《章程》和办事处管理制度，互保工作人员实行协会与各主管局双重管理体制，但目前实际上除办事处主任和副主任由主管局推荐报协会审批外，其它人员都是各主管局自由调配。虽然协会采取通过培训、持证上岗的等办法进行监管，但这实际上是一种后管理，即人员调配后的管理，人员的考察、选拔和录用缺乏前瞻性和主导权。即便是后管理也是被动的后管理，因为它不是队伍建设的终端管理，人员培训后随时都可能被调整走，这样的不稳定性就带来了一系列连贯性的问题，比如流动性大、聘用周期短、培训不到位等等，这对于专业性强的互保业来说是一个致命伤。
2、互保业务的快速发展与专业人才短缺间的矛盾??管理不到位。协会成立四年间，我省的互保业得到快速发展，协会的基本面已经发生了深刻的变化：全省参保渔船增长2.8倍，雇主责任互保增长2.4倍，互保费总量增长5.92倍，理赔案件量比增加4倍，互保机构增加4个，小额委托贷款业务试点县区6个，同时随着ZFMI综合业务系统和财务A++集中管理系统的开发应用，协会业务已进入完全现代化的管理模式，而互保工作人员仅增加0.8倍，甚至于有的办事处互保费增长了10倍乃至于数十倍，但工作人员却没有多少增加，即便是这0.8倍也只局限于量的增加,而非质的提高，高素质人员匮乏，远不能满足协会发展的需要。不仅如此，协会至今还没有专门的人力资源管理部门，甚至于还没有专职管理人员，没有长远的人才培养和发展的战略规划，势必会严重制约协会的可持续发展。
3、以兼职人员为主体的队伍结构与责权利相统一间的矛盾??服务不到位。目前协会互保队伍除本部外，办事处的队伍结构是松散型的，以兼职为主，专职人员不足20%，即便这20%专职人员中也有一些同志仍在原单位兼有工作，只是相对专职。这些互保工作人员的工资福利全都是由原单位发给的，与互保只有工作关系，没有直接的经济利益关系，更不与互保业绩挂钩，即便是办事处获得的奖金也是主管局统一掌握发放，少有向互保人员倾斜，对他们来说干多干少一个样（收入），而事实上现在互保工作人员已经超负荷运作，相比其他一些部门工作量更大，更加辛苦，这样的分配制度就直接影响到这些互保人员的事业心。笔者曾与一些办事处的工作人员闲聊如何拓展业务的问题，他们就直言不讳地说“拓展了有什么好处呢？只有增加工作量把自己累死，又不会增加工资收入”，就反映了这种心态。另外，还有9.7%向社会招聘的互保人员,尽管他们与其他互保人员干的是一样的工作,而且从某种程度上讲他们才真正算得上是专职的,但由于被认定是临时工,他们的工资福利待遇普遍比较低，有的单位甚至于没有让临时工参与单位先进评比，致使这些人员普遍缺乏主人翁意识，不能安心做好工作，骨干人员更是留不住。
三、以专业化为主体的互保队伍建设的战略思考
1、专业化为主体互保队伍建设的重要性。专业化为主体，指的是互保业务的主要岗位和业务骨干，尤其是理赔员队伍应是以专职人员为主。（1）它是机构性质的必然选择。渔业互保协会既是一个社会团体机构，又是一个从事于金融保险的实体，实行的是双重管理模式，这一性质特点就决定了互保队伍建设必须走以专业化为主体的道路。一方面协会的互保展业主要是依托行政主管单位来完成的，他们是联系渔民会员的桥梁和纽带，有着得天独厚的优势，一旦脱离行政主管单位搞全员专职，势必失去了这个优势，渔业互保也将举步维艰。另一方面互保业务尤其是理赔业务的专业性、时效性很强，不仅要求理赔工作人员能随叫随到，而且要有良好的理赔专业知识和丰富的理赔经验，这只能是专职人员才有可能达到这样的要求。（2）它是可持续发展的本质要求。在协会成立初期，互保业务主要还是靠扩大规模、提高保额来促进发展，是一种简单的扩张，对人才队伍的要求并不是很高；而当互保规模发展到一定程度后，则是要靠管理来促进持续发展，是一种更高层次的扩张，市场的竞争实际上就是人才队伍数量与质量的竞争，抓人才就是抓发展，互保业务要始终保持又好又快地发展，就离不开一支德才兼备、训练有素、富有实践经验的高素质的专业队伍。（3）它是落实科学发展观的基本保证。科学发展观的落实效果关键是取决于人才队伍的素质，渔业互保作为一个新生事物，不但其自身处于探索发展中，而且面对激烈的市场竞争，农业政策性保险的大框架还没有定型，政策性渔业互助保险的制度还没有建立，协会始终存在着生存的危机，渔业互保要赢得自己的社会地位，没有一支属于自己的战略性的专业队伍显然是不行的。
2、创新专业化为主体互保队伍建设的结构模式。（1）模式设计。根据协会的性质、任务和双重管理特点，以及台州服务中心试点实践提供的经验，互保展业主要依托各市县区渔业行政主管局，由市县区办事处来完成，人员可以是兼职为主；而理赔是互保工作的生命线，要求高，专业性强，理赔人员必须是专职。台州服务中心试点一年来已为协会提供了很好的实践经验，在温、台、舟三市各设立一个服务中心，集中处理地区的理赔工件，将承保与理赔相对分离，打造一支专业化的理赔队伍是完全能够满足互保业务发展的需要，符合协会建设的实际。（2）分类设置。县区办事处主要承担互保展业和协赔工作，办事处工作人员可以有适量的兼职，但互保展业规模在500万元以上的办事处，专职人员应不少于50%；服务中心主要承担理赔工作，中心工作人员应基本专职化，至少不少于80%。但在市一级设立服务中心后与原市办事处的机构关系如何处理呢？根据民政部《社会团体分支机构代表机构登记办法》［民政部（2001）第23号令］的有关规定和各市办事处职能不尽相同的特点，笔者认为将办事处与服务中心合二为一，名称可以继续保持办事处不变（如果为了区别于县区的办事处机构，也可叫服务中心），但其职能调整为处理地区的理赔工作??表协会对区域内办事处展业工作的协调。这样调整既符合社团机构注册登记的法定程序，又能够满足协会建立专业化队伍的需要。具体有以下两种整合的办法可供选择：第一种是有展业任务的市办事处职能调整为处理理赔工作任务后，在办事处内设立一个承保中心或承保部，主要承担原办事处的展业任务，人员可以是兼职也可以是专职，但办事处的其他理赔工作人员应实行专职化。第二种是没有展业任务的市办事处的职能就是处理地区的理赔工作，同时代表协会对区域内办事处展业工作的协调。调整后的办事处仍实行双重管理，但专职人员的招聘和工资福利待遇应实行协会统一管理，这是实现专业化队伍建设的基础性保障。
3、建立专业化为主体互保队伍建设的有效管理机制。（1）要建立人力资源的管理机构。万事都要有人管，人才是生产力中最为活跃的要素，是第一资源，因此，组织落实是抓好互保队伍建设的前提和根本保证。建立人力资源专门的管理机构，才能使互保人员的教育培训、招聘使用和日常管理等实行一体化管理，加强人力资源的有效整合，为互保事业的发展提供强有力的组织保证。（2）要建立编制管理体系。协会应根据各办事处的互保展业规模、网点分布、地域特点等实际情况，制定办事处和中心人员配置的指导性意见，使互保人员的配置有章可循，有章可依，从而做到因岗定人，合理配置，建立统一完整的人才档案和队伍建设的长远规划，改变目前实际存在的随意性和因人设岗等问题，实行人力资源的计划性系统性管理。（3）建立互保人员培训体系。要根据协会机构特点和自身业务发展的实际需要，有针对性地编写与之相适应的培训教材，内容包括保险基础理论、互保实务操作技能、渔业船舶与安全相关知识等，制定统一规范的培训大纲与计划。此外，还可以通过与商业保险公司建立的分保协作的渠道，选派人员到保险公司挂职锻炼，以及参与社会学习、系统轮岗等，逐步形成具有互保内容特色的多渠道、多层次的培训体系。（4）建立激励与保障机制。激励机制包括精神与物质激励两个方面，我们一方面要强调精神激励，要求互保工作人员爱岗敬业、无私奉献；另一方面还要重视互保工作人员的物质保障激励，建立健全与岗位责任相统一的激励机制，解决互保工作人员的后顾之忧，激发他们的工作热情。建立健全物质激励机制最重要的是要解决两个问题：一是专职人员要实行合同制管理。协会《章程》第五十一条规定“本会聘用的专职工作人员，应当依法与其签订劳动合同，参照事业单位为其办理社会保险”，因此，各级互保机构都要严格按照协会《章程》规定和制定的编制指导性意见配置人员，目前在兼职人员双重管理体制不变的情况下，对配置计划内的专职人员，按照国家的有关政策规定实行全员劳动合同制管理，包括工资福利和社会保险。只有实行合同制管理，方能做到同业同薪；只有同业同薪，方能同业同心，增强他们的主人翁意识；只有同业同心、增强主人翁意识，方能保持队伍的稳定，提高队伍整体素质。二是建立科学合理的分配激励制度。目前在兼职人员的薪酬协会内部还不能解决的前提下，应建立与兼职人员薪酬相对应的专职人员的薪酬分配制度，按专业技术和管理要素，实行按岗定酬、按劳定酬、按业绩定酬的分配办法，把专职人员的薪酬分配首先纳入规范化管理，探索协会薪酬分配的激励机制，从而能够更好地达到稳定队伍、吸引人才、广纳群贤，建设一支以专业化为主体的高素质的互保队伍之目的。（随风供稿）
